Dienstag 22.08.2023

Das folgende Interview zum Gesamtergebnis des jüngsten Strategieplanungsprozesses ist der erste Teil einer Serie von Intranetartikeln – und Videos –, in denen auch der Strategieprozess der drei Business Groups Lighting, Electronics und Lifecycle Solutions näher beleuchtet wird.

Michel Favre, HELLA hat gerade die Unternehmensstrategie auf Herz und Nieren geprüft. Sie haben, zusammen mit Johannes Müller, den Prozess verantwortet. Wo steht HELLA, befinden wir uns auf Kurs?

Michel Favre: Insgesamt sind wir sehr gut aufgestellt, um in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld weiter zu wachsen: Wir haben innovative neue Technologien. Wir haben hoch motivierte Teams. Und wir können unter dem Dach von FORVIA noch enger zusammenarbeiten – mit der Chance auf neue Geschäftsmöglichkeiten und Synergien. Wir haben aber auch Luft nach oben, denn die aktuellen Zahlen zeigen, dass wir zwar wachsen, unser Wachstum aber noch nicht ganz so profitabel ist, wie wir es uns wünschen.

Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?

Michel Favre: Wachstum ist eine Seite der Medaille, Profitabilität die andere. Wir brauchen profitables Wachstum, um unserem Anspruch als Innovations- und Technologieführer auch künftig gerecht werden zu können. Dafür müssen wir deutlich stärker selektieren als bisher. Zum Beispiel bei unseren Kunden: Hier gilt es, dass wir unseren Fokus auf profitable Partner lenken und insbesondere bei neuen Aufträgen noch strikter auf Profitabilität achten. Außerdem sollten bei Entscheidungen, etwa hinsichtlich Produktentwicklungen oder Investitionen, Profitabilitätsaspekte noch stärker gewichtet werden. Eine weitere wichtige Stellschraube sind die Prozesse in den Bereichen Entwicklung und Produktion, wo wir beispielsweise in puncto Standardisierung noch viel erreichen können.

Johannes Müller: Darüber hinaus müssen wir in unseren Prozessen schneller werden, um mit dem wachsenden Tempo, insbesondere im asiatischen Markt mithalten zu können: Wo können wir noch agiler arbeiten, wo schlanker werden und wieviel fordert überhaupt der Kunde? Das sind wichtige Fragen, die es zu bearbeiten gilt.

Bei welchen Produkten und auf welchen Märkten sehen Sie denn das größte Potenzial für profitables Wachstum?

Michel Favre: Elektromobilität und automatisiertes Fahren sind die globalen Megatrends der Automobilindustrie und damit auch für uns wichtige Wachstumsfelder. Darauf konzentrieren wir uns mit Innovationen wie unseren SSL | HD-Scheinwerfern, Front Phygital Shields, Smart Lighting, Digital FlatLights, Batteriesystemen oder Radarkomponenten, um nur einige zu nennen. Sowohl Elektromobilität als auch automatisiertes Fahren werden derzeit besonders aus Asien heraus getrieben. Vor allem chinesische OEMs entwickeln in einem enormen Tempo attraktive und preisgünstige Fahrzeugmodelle. Als Zulieferer müssen wir uns darauf einstellen. Denn die Beziehungen, die wir jetzt in China aufbauen, helfen uns nicht nur dort, sondern mittelfristig auch in Europa, wo chinesische OEMs schon heute Kapazitäten aufbauen. Natürlich bleiben wir für die Kunden in unseren Stammmärkten – insbesondere in Europa – auch weiterhin ein verlässlicher Partner, sie sind das Fundament unserer Wachstumsstrategie.

Johannes Müller: Aber nicht nur Europa und Asien sind für uns wichtige Märkte, auch Nordamerika spielt für uns eine entscheidende Rolle – insbesondere mit den dort beheimateten Elektrofahrzeugherstellern. Neben E-Mobilität und automatisiertem Fahren gibt es aber noch eine weitere Marktentwicklung, die für uns relevant ist.

Welche ist das?

Johannes Müller: Ich spreche von der Fahrzeugarchitektur, die sich signifikant verändern wird. Der Trend geht zur Zentralisierung von Steuerungseinheiten. Nehmen wir als Beispiel die Sitzsteuerung. Früher lief diese über ein dezentrales Steuergerät, genauso wie viele andere Steuerungsfunktionen. In drei bis fünf Jahren wird voraussichtlich die gesamte Elektronikarchitektur zentral über einen High-Performance Computer abgewickelt, ergänzt um wenige dezentrale Einheiten (sogenannte zonale Module). Für uns liegt hier auch eine Chance: Wir können Kunden von unserer starken Technologie bei zonalen Modulen und unserer Software-Kompetenz überzeugen.

Herr Müller, als Strategiechef arbeiten Sie bei der Strategieplanung eng mit Michel Favre und der Geschäftsführung zusammen. Wie sieht der Prozess aus, wie funktioniert die Strategieplanung bei HELLA in der Praxis?

Johannes Müller: Die strategische Planung beinhaltet zwei Ebenen, die Planung für HELLA gesamt und die Planung für die Business Groups und Product Center. So stellen wir sicher, dass alle Verantwortlichen eingebunden sind und die Ergebnisse mittragen. Inhaltlich geht es darum, die Marktentwicklungen und Wettbewerbsaktivitäten zu beleuchten. Daraus filtern wir die für uns relevanten Themen heraus, schauen, was sie für unsere strategische Ausrichtung bedeuten und nehmen gegebenenfalls Anpassungen vor. Dafür nehmen wir einen langfristigen Blick ein und definieren dann ganz konkret die strategische Roadmap der kommenden Jahre – dieses Jahr bis zum Jahr 2028. Mit der Geschäftsführung arbeiten wir seitens Strategie dabei natürlich sehr eng zusammen.

Michel Favre: In diesem Jahr haben wir den Strategieplanungsprozess zudem zum ersten Mal gleichzeitig mit den Kolleginnen und Kollegen von Faurecia durchgeführt, um hier bestmöglich aufeinander abgestimmt zu sein (z.B. bei der Marktanalyse).

Ein wichtiges Kennzeichen einer Strategie ist ihre langfristige Auslegung. Warum brauchen wir dennoch jährliche Strategie-Updates?

Johannes Müller: Natürlich ist eine Strategie grundsätzlich langfristig angelegt; es gibt aber immer kurzfristige Einflussgrößen, die wir beachten müssen und die nicht immer vorhersehbar sind. Man denke nur an die Finanzkrise von 2008, an Corona und die damit verbundenen Lieferengpässe oder an den Krieg in der Ukraine mit steigenden Energiekosten und Inflation in ganz Europa und darüber hinaus. Vor diesem Hintergrund ist es existenziell wichtig, regelmäßig zu prüfen, wie sich derartige Entwicklungen auf unser Geschäft auswirken und wo möglicherweise Kursanpassungen nötig sind.

Michel Favre: Darüber hinaus müssen wir schon heute das Geschäft von morgen gewinnen und planen. Denn Aufträge, die wir heute erhalten, gehen erst in zwei, drei, vier Jahren in Serie. Wir müssen also entsprechende Budgets, Ressourcen, Kapazitäten, Investments planen, damit wir in der nahen Zukunft auch das erreichen können, was wir uns heute vornehmen.

Wie informieren Sie sich denn über für HELLA strategisch relevante Entwicklungen, welche Quellen nutzen Sie?

Johannes Müller: Unsere erste Quelle sind die Volumenplanungen der Hersteller. Hier gab es in den vergangenen Jahren große Schwankungen. So wurden 2018 weltweit rund 95 Millionen Fahrzeuge produziert, dann kam der coronabedingte Einbruch auf 75 Millionen Fahrzeuge. Und erst 2030 werden wir nach unserer Einschätzung eventuell wieder das Niveau von 2018 erreichen. Diese Entwicklung wirkt sich natürlich erheblich auf unsere Wachstumsplanung aus. Eine zweite wichtige Quelle sind Marktstudien, zum Beispiel von Universitäten oder Beratungsunternehmen. Zudem beziehen wir natürlich die Einschätzungen unserer internen Expertinnen und Experten mit ein, die oft am besten einschätzen können, was für unser Geschäft relevant ist und kalibrieren so die aus den externen Quellen bezogenen Erkenntnisse.

Welche Bedeutung haben die Business Groups für das Erreichen der Wachstumsziele?

Michel Favre: Lighting und Electronics sind unsere Wachstumstreiber. Beide Bereiche haben technologiestarke Innovationen im Portfolio, die auf die Megatrends Elektromobilität und automatisiertes Fahren einzahlen und unseren Kunden echten Mehrwert bieten. Bei Lifecycle Solutions sind wir sehr erfolgreich, profitabel unterwegs mit einem guten, kundenorientierten Portfolio. Der Fokus liegt hier stark in Europa, deshalb wollen wir insbesondere das Nordamerikageschäft stärken. Wachstumschancen bieten zum Beispiel neue digitale Diagnose- und Wartungslösungen oder der Ausbau des Truck-Geschäfts.

Zusammengefasst ist HELLA …

Michel Favre: … in den nächsten Jahren sehr gut für die aktuellen Markttrends und die künftigen Entwicklungen aufgestellt. Wir alle können stolz sein, für dieses Unternehmen zu arbeiten.

Vielen Dank für das Gespräch.