Donnerstag 23.11.2023

Bosch, Siemens, thyssenkrupp – viele Konzerne treiben derzeit die Dezentralisierung ihrer Organisationsstruktur voran. Die Grundidee: Noch näher an den Märkten sein, schneller, flexibler werden. Ein Schritt auf dem Weg dorthin: Mehr Autonomie und Verantwortung für die operativen Einheiten in einem global agierenden Unternehmen. Auch HELLA hat diesen Prozess angestoßen, vor einigen Jahren schon. So wurden 2018 erste Teile von Einheiten in die Business Groups überführt, 2019 die Global Business Services ins Leben gerufen. Nun wurde in diesem Jahr ein Projekt unter Mitwirkung der Unternehmensberatung Roland Berger aufgesetzt, das diesen Prozess zu Ende führen soll. Wir sprechen mit Bernard Schäferbarthold, in der HELLA Geschäftsführung Sponsor dieses Projekts, über die Ziele, das Vorgehen und den aktuellen Stand.

Herr Schäferbarthold, derzeit wird im Rahmen eines Dezentralisierungs-Projekts geprüft, wie die organisatorische Aufstellung unserer Corporate Functions noch weiter verbessert werden kann. Warum wurde dieses Projekt aufgesetzt? Arbeiten wir nicht bereits dezentral?

Bernard Schäferbarthold: Absolut. Wir haben in den letzten Jahren einen deutlichen Schritt Richtung Dezentralisierung gemacht. Wir sehen aber auch, dass sich die Welt für uns innerhalb weniger Jahre radikal geändert hat – extern wie intern. Das weltpolitische Umfeld wird instabiler, Märkte werden durch Rezessionen herausgefordert und gerade der Automobilmarkt verändert sich wie nie zuvor. Seien es neue Player, die im Zuge des Trends hin zu Elektromobilität und autonomen Fahren auf den Markt kommen, seien es chinesische OEMs: Sie alle fordern mehr Geschwindigkeit, eine stärkere Fokussierung auf lokale Märkte. Diesen geänderten Marktbedingungen müssen wir uns anpassen, um unseren Wachstumskurs weiterhin fortsetzen zu können: Wir müssen noch agiler und flexibler werden. Gleichzeitig hat sich intern durch den Zusammenschluss mit Faurecia einiges verändert. Mir ist jedoch wichtig zu betonen: Es gibt hier kein richtig oder falsch. Für eine Dezentralisierung sprechen viele Gründe, genauso gut kann es für ein Unternehmen richtig sein, viele Dinge weiterhin zentral zu steuern. Wir haben für uns entscheiden, so wie viele andere Unternehmen auch, dass wir unsere Business Groups und die Regionen weiter stärken möchten. Der Erfolg unseres bisher eingeschlagenen Weges gibt uns hier Recht.

Die gerade erst veröffentlichten neun-Monats-Zahlen haben in der Tat gezeigt, dass wir trotz des volatilen Branchenumfelds in Umsatz und Profitabilität besser als andere Unternehmen dastehen. Warum sehen Sie die Notwendigkeit, noch weitere Anpassungen vorzunehmen?

Bernard Schäferbarthold: Wir haben bisher in einigen Bereichen mehr, in anderen weniger dezentralisiert. Wir sind davon überzeugt, dass wir an einigen Stellen noch Potenzial haben, uns besser aufzustellen. Welche Stellen das konkret sind und wie eine optimale organisatorische Aufstellung aussehen kann, soll nun das Projekt für jede einzelne Corporate Function ausarbeiten und aufzeigen. Dabei gehen wir selbstverständlich ergebnisoffen vor: Es kann also sein, dass ein Funktionsbereich bereits optimal aufgestellt ist.

Wie gehen Sie denn dabei konkret vor?

Bernard Schäferbarthold: Wir analysieren gemeinsam mit jedem einzelnen Funktionsbereich: Welche Aufgaben werden von dem Bereich für welche Zielgruppen mit welchen Ressourcen erledigt. Dabei prüfen wir auch, ob manche Aufgaben von einem anderen Bereich vielleicht effektiver und effizienter bearbeitet werden können. In mehreren Workshops schauen wir uns genau an, welche Teams bestehen, wie sie zusammenarbeiten und erarbeiten ein mögliches Zielbild. Die Ergebnisse werden gemeinsam in der Geschäftsführung diskutiert und entschieden. Dann geht es an die Vorbereitung der Umsetzung, bspw. die Anpassung von Kostenstellen und Strukturen im Organisations-Management. Hier binden wir die relevanten Vertreterinnen und Vertreter aus Controlling und HR natürlich mit ein.

Wenn Sie von optimaler organisatorischer Aufstellung sprechen. Gibt es ein Zielbild, das wir erreichen wollen?

Bernard Schäferbarthold: Selbstverständlich. Wo wir hinwollen, wo wir also für uns die optimale Aufstellung für die Zukunft sehen, ist eine Organisation bestehend aus vier Säulen: Erstens möchten wir gestärkte, sehr eigenständig agierende Business Groups haben, die ihre Strategie selbstständig verfolgen, sich dabei aber innerhalb einiger wichtiger Unternehmensrichtlinien bewegen, wie beispielsweise Compliance, um nur ein Beispiel zu nennen. Sie sind verantwortlich für ihr Produktportfolio und sind die zentrale Schnittstelle zum Kunden. Zweitens möchten wir die Corporate Functions auf einen Kern fokussieren, der die Aufgabe hat, unternehmensweite Strategien und Richtlinien zu entwickeln und durchzusetzen. Um sicherzugehen, dass wir Länder- oder Marktspezifika hinreichend berücksichtigt haben, wollen wir drittens spezialisierte Länder oder Regionen-Organisationen einrichten. Diese haben die klare Aufgabe, die unternehmensweiten Strategien und Richtlinien an lokale Bedürfnisse und Vorgaben anzupassen und die Einhaltung dann innerhalb der Region sicherzustellen – und zwar Business Group übergreifend. Damit wir all das mit unseren bestehenden Ressourcen umsetzen können, wollen wir die Global Business Services deutlich aufwerten, die vierte Säule. Sie werden künftig auch Experten-Aufgaben aus den Corporate Functions übernehmen, aber auch wie gewohnt übergreifende globale Verwaltungsaufgaben bündeln, vereinheitlichen und, wo immer möglich, die Prozesse verschlanken und konsequent digitalisieren. Dafür werden wir an weiteren Standorten, zum Beispiel auch hier an der Hauptverwaltung in Lippstadt, einen Global Business Service Hub einrichten.

Das klingt nach deutlich mehr Einheiten als vorher. Blähen wir dadurch die Organisation nicht noch weiter auf?

Bernard Schäferbarthold: Ich würde sagen: Das Gegenteil ist der Fall. Wir werden das neue Zielbild mit der vorhandenen Belegschaft umsetzen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Corporate Functions werden also am Ende in einer der vier Säulen tätig sein. Insofern blähen wir unsere Organisation damit keineswegs auf. Vielmehr werden wir unsere Prozesse vor allem dank des Engagements der Global Business Services weiter beschleunigen und dank der Regionen- bzw. Länderorganisationen regionale Besonderheiten deutlich besser integrieren können.

Wann soll diese neue Organisationsaufstellung in Kraft treten?

Bernard Schäferbarthold: Viele Corporate Functions werden bereits ab 01. Januar 2024 mit jener Aufstellung starten, die im Zuge des Projekts gemeinsam mit den jeweiligen Abteilungen entwickelt wurde. Kleinere Funktionsbereiche folgen dann im Laufe des ersten Quartals 2024. Mir persönlich ist dabei eines ganz wichtig: Wir brauchen weiterhin jeden Einzelnen. Jeder wird in einer der genannten vier Säulen eine relevante Rolle haben. Das Dezentralisierungsprojekt hat nicht zum Ziel, Personal in den Corporate Functions abzubauen. Wir unternehmen damit jedoch einen großen Schritt Richtung mehr Agilität und mehr Flexibilität. Damit wird es aber nicht getan sein.

Welche weiteren Schritte werden denn folgen?

Bernard Schäferbarthold: Wir müssen weiter daran arbeiten, unsere Prozesse insgesamt deutlich zu verschlanken, zu vereinfachen, zu beschleunigen. Es wird daher eine wichtige Aufgabe der Global Business Services, aber auch jedes einzelnen Bereiches sein, die Prozesse anzupacken, noch mehr zu automatisieren, digitale Tools zu nutzen. Wir müssen insgesamt Komplexität rausnehmen.

Wohin können sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Fragen wenden?

Bernard Schäferbarthold: In erster Linie natürlich an die eigene Führungskraft. Bei sehr projektspezifischen Fragen helfen aber auch die beiden Projektleiter Nicole Castagné und Jan Hellmich weiter.

Herr Schäferbarthold, vielen Dank für das Gespräch!