Elektronik ist in diesem Jahr die einzige Business Group von FORVIA HELLA, die wächst. Wovon der Bereich aktuell profitiert, und welche Hausaufgaben dennoch zu erledigen sind, darüber sprechen Jörg Weisgerber und Johannes Müller im Interview.

_{Donnerstag 04.09.2025}

Jörg Weisgerber verantwortet als Mitglied der Geschäftsführung das weltweite Elektronikgeschäft von FORVIA HELLA, Johannes Müller leitet die Zentralfunktion Corporate Strategy und ist zudem Strategieverantwortlicher für den Elektronikbereich. Im Interview ordnen sie ein, in welcher Verfassung sie die Business Group derzeit sehen, was sie für die kommenden Jahre erwarten und welche Hausaufgaben zu erledigen sind. Das Gespräch ist Teil einer Serie zu den Ergebnissen des jährlichen Strategieplanungsprozesses. Veröffentlicht wurden bereits die Ergebnisse für Licht und Lifecycle Solutions. Eine Präsentation mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier. 

Herr Weisgerber, Herr Müller, lassen Sie uns über die aktuelle Lage und die strategische Ausrichtung des Elektronikbereichs sprechen. Wenn Sie, Herr Weisgerber, diesem Gespräch eine Überschrift geben dürften, wie würde diese lauten?

Jörg Weisgerber: Wenn sie kurz und bündig sein sollte, dann so etwas wie: Wir sind auf Kurs. Was letztlich auch bedeutet: genau diesen Kurs zu halten und den Fokus nicht zu verlieren.

Der Umsatz steigt, das Ergebnis ist weitgehend robust, der Auftragseingang liegt deutlich über dem Ziel. Sie müssten doch in Summe ganz zufrieden sein.

Weisgerber: Ja und nein. Vieles von dem, was wir in den letzten Monaten und auch Jahren gestartet haben, zahlt sich nun aus. Das sehen wir jetzt. Wir sollten uns aber vor zu großer, verfrühter Zufriedenheit hüten. Der Markt ist nach wie vor sehr volatil und von Unsicherheiten geprägt. In der Phase nach Beginn der Coronapandemie, vor allem in der Zeit ab 2022, sahen wir uns auch bereits auf Wachstumskurs – und dann hat sich der Wind im Markt wieder gedreht und wir mussten reagieren.

Johannes Müller: Fakt ist: Wir werden, trotz des derzeitigen Wachstums, mit unserem Elektronikumsatz in 2025 nicht das Level erreichen, mit dem wir – wohlgemerkt auf Basis gebuchter Aufträge – vor einigen Jahren gerechnet haben. Wohlgemerkt auf Basis gebuchter Aufträge. Da bleibt eine Lücke von gut einer Milliarde Euro, weil der Markt und vor allem der Absatz unserer europäischen Kunden sich anders entwickelt hat als ursprünglich angenommen. Das ist der Punkt, den Jörg gerade angesprochen hat. Daher waren auch die vielen Maßnahmen notwendig, die wir allen voran im Rahmen des Wettbewerbsprogramms für Europa umgesetzt haben.

Was erwarten Sie für die zweite Hälfte dieses Jahrzehnts, also in den Planungszeitraum des diesjährigen Strategieprozesses?

Müller: 2026 dürfte voraussichtlich noch einmal ein Jahr des Übergangs sein. Vor allem ab 2027 sehen wir – nach allem, was derzeit in unseren Systemen hinterlegt ist – wieder mehr Wachstum. Und wir werden voraussichtlich stärker wachsen als die Fahrzeugproduktion. Das ist für uns immer ein wichtiger Indikator um einzuordnen, wo wir eigentlich mit unserer Geschäftsentwicklung stehen.

Woraus resultiert das erwartete Wachstum?

Müller: Der Anteil an Elektronikprodukten, die in einem Fahrzeug verbaut werden, nimmt zu. Heute macht der Elektronikanteil rund 25 bis 35 Prozent am Wert eines Fahrzeugs aus, bei Elektrofahrzeugen bereits bis zu 50 Prozent. Das wird in Zukunft sukzessive weiter steigen. Davon profitieren wir. Allerdings müssen wir auch beachten, dass viele Elektronikprodukte noch mehr zu „Commodities“ werden, sozusagen also zu Standardprodukten. Sie werden günstiger. Bei Radarsensoren sehen wir beispielsweise eine mögliche Halbierung des heutigen Preises. Auch das zeigt, wie sehr wir unsere Kostenstrukturen im Blick behalten müssen, um im Markt wettbewerbsfähig und attraktiv zu bleiben.

Weisgerber: Die Kostenbasis ist ein ganz wichtiger Punkt. Wir hatten in der Vergangenheit eine F&E-Quote von bis zu 18 Prozent. Davon mussten wir runterkommen, sonst wären wir in der Zukunft massiv gefährdet gewesen. Zudem sind zwei weitere wichtige Faktoren ganz entscheidend: unser Portfolio und unser Kundenmix. Beides war nicht immer zeitgemäß in der Vergangenheit, da haben wir bereits viel aufgeholt. Was wiederum nur möglich gewesen ist, weil wir erheblich an unseren Kostenstrukturen gearbeitet haben, mit weniger externen Dienstleistern, einfacheren Prozessen, einer effizienteren und schnelleren Entwicklung.

Sprechen wir zunächst über das Portfolio. Was wird aus Ihrer Sicht das nächste große Ding sein?

Weisgerber: Im Moment haben wir beispielsweise ein sehr gutes Momentum im Bereich der Karosserieelektronik. Da haben wir mit unserem intelligent Power Distribution Module sowie mit unseren Zone Controllern – zwei neue Technologien entwickelt, die uns massiv nach vorne bringen. Die Art, wie Elektronik und Elektrik im Fahrzeug konzipiert sein wird, wird sich fundamental ändern. Heute sind gut 100 Steuergeräte in einem Auto verbaut, künftig werden es nur wenige, dafür viel komplexere Steuermodule sein. Dass hierdurch vollkommen neue Produkte erforderlich sein werden, die auch für autonomes Fahren zwingend notwendig sind, hat das Product Center Body früh erkannt, und passende Lösungen entwickelt. (Anmerkung der Redaktion: Advanced Control Modules, wie die Produkte zunächst bezeichnet wurden, werden seit kurzem unter dem neuen Begriff Zone Controller vermarket.)

Müller: Wir haben in Summe ein breites Portfolio, mit Sensoren und Aktuatoren, mit Batterie- und Leistungselektronik, mit Karosserieelektronik, auch mit Software. Das hat zwei Vorteile: Zum einen reduziert es Risiken. Zum anderen gelingt es dadurch, in vielversprechende Themen vorzudringen, weil wir auch bei neuen Produkten immer wieder technologische Anknüpfungspunkte zu bestehenden Produkten haben. Durch diesen Ansatz haben wir in der Vergangenheit regelmäßig vielversprechende profitable Marktsegmente erschließen können. Gerade mit iPDM und Zone Controllern ist uns das zuletzt sehr gut gelungen. Ähnlich könnte es bei sogenannten X-in-Lösungen für die Elektromobilität sein – also einer Systemlösung, die verschiedene Komponenten wie Spannungswandler in einem Konzept integriert. Die Schwierigkeit ist vor allem, sich gegen andere Platzhirsche im Markt zu behaupten.

Weisgerber: Entscheidend ist, sehr genau auf den Markt zu hören und die Anforderungen unserer Kunden genau zu verstehen. Der Auftragseingang zeigt, dass wir hierfür aktuell ein ganz gutes Gespür haben. Zur Wahrheit gehört aber auch: Es gibt auch Beispiele, in denen uns das nicht so gut gelungen ist.

Welche wären das?

Weisgerber: Ein aktuelles und konkretes Beispiel wäre etwa der Radarbereich. Wir haben sehr erfolgreiches Roll-out-Geschäft, das auch den Umsatz in diesem Jahr maßgeblich trägt. Aber es ist uns nicht gelungen, unsere neueste Produktgeneration – die Gen7 – in der Breite an den Kunden zu bringen.

Woran lag das?

Weisgerber: Wir waren zwar in Indien erfolgreich, was strategisch wichtig ist für den Markt, aber nur ein relativ kleines Auftragsvolumen bringt. Unterm Strich sind hier mehrere Faktoren ausschlaggebend gewesen. Die Performance unseres Radarsensors ist, wie uns unsere Kunden bestätigt haben, sehr gut. Aber wir waren für das, was der Markt zu zahlen bereit war, zu teuer. Wir müssen weiter an unserer Kostenbasis arbeiten, flexibler mit den richtigen Partnern auf der Seite der Chiplieferanten und der Systemintegratoren zusammenarbeiten und auch noch näher an unserer Kunden heranrücken. Das gilt konkret für Radar, lässt sich vom Prinzip her aber auch auf die anderen Produktgruppen übertragen.

Zur Widerstandsfähigkeit gehört neben der Produktpalette auch, sich regional breiter aufzustellen, weniger von einzelnen Märkten abhängig zu sein. Große Projekte für iPDM und Zone Controller wurden jedoch für den europäischen Markt gewonnen. Wie passt das zur Strategie, insbesondere in den Märkten außerhalb Europas zu wachsen?

Weisgerber: Wir wollen perspektivisch in allen Märkten in etwa gleich stark sein. Im letzten Jahr waren wir sehr erfolgreich im amerikanischen Raum, auch in China schaffen wir es, mehr und mehr ins Geschäft mit lokalen Herstellern zu kommen. In diesem Jahr sind wir aufgrund großer Aufträge für Zone Controller und iPDM nun etwas europalastiger. Aber diese kurzfristigen Schwankungen sind normal. Wenn wir uns längerfristig das Auftragsbuch anschauen, sind wir absolut auf dem richtigen Weg. 2030 werden wir auf Basis unserer derzeitigen strategischen Planung rund 55 Prozent unseres Umsatzes außerhalb Europas erwirtschaften. 2024 waren das noch 45 Prozent.

Auch aufgrund von Handelsrestriktionen scheinen sich die Regionen ein wenig voneinander abzukoppeln. Welche Chancen sehen Sie in den verschiedenen Märkten?

Müller: Jörg hat es ja gerade schon gesagt – wir wollen in allen Märkten umsatzseitig schrittweise auf ein zumindest vergleichbares Niveau kommen. Für den amerikanischen Raum bedeutet das, vor allem die großen Projekte, die wir letztes Jahr gewonnen haben, zuverlässig zu industrialisieren. In Europa gilt das ebenfalls, gerade für iPDM und Zone Controller. Und wir müssen, ähnlich wie der Lichtbereich, Volumen- und Premiumsegment gleichermaßen im Auge haben. Im asiatischen Raum steht local-for-local über allem. In China haben wir da, auch mit unserer unabhängigen Gesellschaft HELLA Nanjing Electronics, versprechende Fortschritte gemacht. Auch in Indien haben wir prinzipiell eine gute Aufstellung, um dort vom erwarteten Wachstum des Marktes zu profitieren. Japan ist sicherlich etwas schwieriger, weil es von den Geschäftsbeziehungen her in sich geschlossener. Hier sind manche Hersteller offener für europäische Zulieferer, andere eher nicht. Im Komponentenbereich sind wir bereits seit vielen Jahren etablierter Zulieferer. In den neuen Segmenten sehe ich vor allem für Karosserieelektronik große Chancen.

Neue Technologien sollen kostengünstig und in kürzerer Zeit entwickelt werden, gleichzeitig aber verlässlich und qualitativ hochwertig sein. Wie lässt sich das in Einklang bringen?

Müller: Vor allem über Prozesse. Wir haben äußerst starke Entwicklungsteams weltweit, in allen Märkten. Das ist ein massives Pfund, das uns auch von vielen Wettbewerbern unterscheidet. Bei uns kommt es vor allem darauf an, unsere Abläufe so gut es nur geht zu vereinfachen und zu verkürzen, auf nicht notwendige Reports zu verzichten, Checklisten abzuspecken. Der Fokus muss vor allem auf jenen Aspekten liegen, die für eine saubere Entwicklung und Industrialisierung eines Produkts notwendig ist. Alles andere müssen wir konsequent weglassen. Das hört sich auf dem Papier einfach an, ist aber natürlich nicht trivial. Aber derzeit gelingt uns das ganz gut.

Würden Sie also sagen, dass der Elektronikbereich das Gröbste hinter sich hat und nun wieder Licht am Ende des Tunnels sieht?

Weisgerber: Ja, allerdings immer verbunden mit einem „Aber“. Ich weiß, viele halten dieses „Ja, aber...“ für einen festen Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Was ich damit meine: Wir sehen derzeit, dass wir zuletzt vieles richtig gemacht haben. Aber in so einer Situation waren wir in der Vergangenheit schon häufiger – und am Ende kam es doch anders. Wir müssen uns daher immer wieder kritisch hinterfragen, ob die Dinge, die wir machen, die richtigen sind. Und wenn nicht, müssen wir in der Lage sein uns anzupassen und wo immer nötig gegenzusteuern. Und: Wir haben große Aufträge gewonnen, für komplexe Technologien. Die Kunden setzen ihr Vertrauen in uns, das müssen wir zurückzahlen. Wir müssen jetzt auch abliefern. Das wäre vielleicht sogar die bessere Überschrift für dieses Interview.