​Seit Juli 2022 ist Michel Favre neuer CEO von HELLA. Was zeichnet ihn persönlich aus, auf welche Eigenschaft würde er gerne verzichten und welche Zielsetzungen verfolgt er mit Blick auf HELLA?

Donnerstag 01.09.2022

​Herr Favre, welche drei Attribute beschreiben Sie am besten?

Oh, da sollten Sie am besten meine Frau fragen (lacht). Selbst- und Fremdwahrnehmung weichen ja oftmals voneinander ab. Wenn Sie mich aber so direkt fragen, würde ich spontan sagen: intuitiv, konsequent und tatkräftig. Intuitiv ist eine Eigenschaft, die sich insbesondere in den letzten Jahren bei mir immer mehr ausgeprägt hat, vor allem um mögliche Schwierigkeiten bei bestimmten Themen oder Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Nicht zuletzt auf Basis meiner langjährigen Erfahrungen kann ich Entscheidungen heute viel schneller treffen, oftmals sogar aus dem Bauch heraus. Nur Entscheidungen zu treffen, reicht aber nicht aus. Man muss auch sicherstellen, dass diese geteilt, akzeptiert und konsequent umgesetzt werden, sonst hat man nichts gekonnt. Man sollte sich dabei ebenso nicht zu schade sein, selbst mit anzupacken. Ich denke, auch das zeichnet mich aus: Ich versuche immer, tatkräftig mit in die Speichen zu greifen, und die Dinge in die Tat umzusetzen.

Und auf welche Eigenschaft würden Sie am liebsten verzichten?

Da gibt es sicherlich einige. Ab und an bin ich einfach zu schnell, mitunter auch zu ungeduldig. Das ist vielleicht die Kehrseite der eben genannten Eigenschaften (lacht). Aber Erkenntnis ist ja bekanntlich der erste Schritt zur Besserung. So nehme ich mir heute deutlich mehr Zeit, Dinge ausreichend zu erklären, um meine Kolleginnen und Kollegen in erforderlicher Weise mitzunehmen. Schließlich lernt man auch nach vielen Jahren nie aus.

Was haben Sie bei Faurecia gelernt, dass Sie nun bei HELLA anwenden möchten?

HELLA und Faurecia sind sich in vielen Punkten sehr ähnlich. Beide Unternehmen sind erfolgreich, sehr international und haben einen starken Fokus auf Innovationen und Technologie. Umsatzseitig und von der Mitarbeiterzahl her ist Faurecia natürlich deutlich größer. Damit einher geht auch eine andere Form der Unternehmenssteuerung. Daher ist Faurecia viel dezentraler aufgestellt, Business Groups und Regionen haben mehr Autonomie. HELLA hingegen verfolgt eher einen Ansatz der Zentralisierung, was zweifelsohne auch Vorteile bietet. Als FORVIA sind wir aber nun der siebtgrößte Automobilzulieferer weltweit mit über 150.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern rund um den Globus. Umso wichtiger ist es, dass wir agil und flexibel bleiben. Aus meiner Sicht geht das nur mit einer etwas flexibleren Unternehmenssteuerung. Deshalb sind wir jetzt dabei, den Business Groups und Regionen mehr Autonomie zu übertragen. Auf diese Weise werden wir mit der Marktdynamik noch besser Schritt halten können.

Sie arbeiten bereits seit vielen Jahren in der Automobilbranche und kennen daher auch HELLA gut. Was gefällt Ihnen am besten an dem Unternehmen?

Ganz klar: Es sind die Menschen und die Technologien. Ich denke, diese Mischung ist es, die HELLA seit jeher auszeichnet und mich letztlich auch dazu motiviert hat, zu HELLA zu kommen. Ich bin stark beeindruckt, wie offen ich hier empfangen wurde und mit wie viel Leidenschaft und Engagement sich die Kolleginnen und Kollegen für das Unternehmen einsetzen – sowohl in Deutschland, wo ich die meiste Zeit bin, aber auch an den anderen Standorten weltweit. Darüber hinaus fasziniert mich die Technik. Mit Licht, Elektronik und Lifecycle Solutions ist HELLA für die Zukunft strategisch hervorragend aufgestellt. Ich spüre, dass HELLA ein Technologieunternehmen ist, das für Innovationen brennt und den Wandel der Mobilität aktiv vorantreiben will.

Was wollen Sie als neuer CEO von HELLA umsetzen?

Ich sagte eingangs, dass ich manchmal zu schnell agiere. Den Fehler möchte ich an dieser Stelle vermeiden. In bin erst seit zwei Monaten bei HELLA. Von daher wäre es vermessen, jetzt schon einen detaillierten Plan vorzulegen. Aus meiner Sicht ist das auch gar nicht zwingend. HELLA gehört zur Spitze der Automobilzulieferer oder wie man in Frankreich sagt: zur Crème de la Crème. Ziel sollte es daher sein, den Erfolgskurs der letzten Jahre fortzusetzen. Dennoch müssen wir uns in bestimmten Dimensionen auch weiterentwickeln. Wie bereits erwähnt, müssen wir erstens mehr Verantwortung an die Business Groups übertragen und damit ihre Autonomie und Agilität weiter stärken. Zweitens müssen wir unsere Geschäftsaktivitäten, aber auch unsere Organisation weiter globalisieren. In Europa sind wir sehr gut unterwegs; vor allem in den asiatischen und amerikanischen Märkten haben wir aber noch Potenzial. Drittens müssen wir die Zusammenarbeit mit unseren Kunden neu austarieren. Gemeint ist damit vor allem auch, dass wir Preissteigerungen beispielsweise für Energie und Material an unsere Kunden weitergeben. Aktuell können wir rund ein Drittel der Inflation durchreichen, die Quote wollen wir auf 70 bis 80 Prozent anheben. Viertens müssen wir noch mehr standardisieren, vereinfachen und teilweise auch auf noch mehr Volumen gehen. Auf Englisch nenne ich das: Massification. Und fünftens: Wir müssen unseren Heimatstandort Lippstadt stärken. Arbeitsumfeld und Infrastruktur sind hier fraglos in die Jahre gekommen, sprich wir benötigen hier unbedingt eine „Frischzellenkur“. Dazu sind wir bereit.